8-stellige Consulting-Firma mit 27: Jeremy Feyhs Weg

Eine Consulting Firma aufbauen klingt nach großem Team, dickem Werbebudget und jahrelangem Anlauf. Der Weg von Jeremy Feyh zeigt das Gegenteil. Mit 27 blickt er auf eine 8-stellige Marketingberatung zurück, die er mit aufgebaut, strukturiert und dann bewusst hinter sich gelassen hat. Interessant ist nicht die Zahl, sondern was er dabei gelernt hat und was er heute komplett anders macht.

Dieser Artikel zerlegt seinen Weg in die Teile, die sich übertragen lassen: der Einstieg über Delegation, der Sprung in die Beratung, die YouTube-Strategie hinter dem Wachstum, der 150.000-Euro-Schock beim Skalieren und das Modell, mit dem er heute nur noch mit einer Handvoll Kunden arbeitet. Keine Motivationssprüche, sondern die Mechanik dahinter.

Wie fängt man mit 14 an, eine Consulting Firma aufzubauen?

Der Einstieg war kein Businessplan, sondern Neugier plus die Erkenntnis, dass sich mit ein paar Zeilen im Netz Geld verdienen lässt. Jeremy Feyh hat mit 14, 15 Jahren erste Webseiten gebaut, Traffic geschaltet und HTML von Hand geschrieben, lange bevor Baukästen das leicht machten. Die frühe Lektion: einfach anfangen und ausprobieren, welche Wege überhaupt Geld bringen.

Nach der Schule wurde daraus eine erste echte Dienstleistung. Er übernahm für E-Commerce-Firmen den Support, beantwortete E-Mails und koordinierte die Schnittstelle zwischen Bestellungen, Logistik und Kundenanfragen. Mit zwei, drei Unternehmen lief das solide. Der entscheidende Schritt kam aber nicht durch mehr Arbeit, sondern durch weniger.

In Neuseeland las er Tim Ferris und dessen Grundsatz: mach es nicht selbst, standardisiere die Prozesse, hol dir Leute und bring es raus. Genau das setzte er um. Alle Abläufe seiner Support-Arbeit wurden dokumentiert, Freelancer und virtuelle Assistenten übernahmen die Ausführung. Seine eigene Arbeitszeit fiel dadurch von rund acht Stunden am Tag auf drei bis vier Stunden pro Woche.

Das ist die eigentliche Gründungslektion. Wer eine Beratung aufbauen will, sollte früh trennen zwischen Tätigkeiten, die nur er machen kann, und solchen, die dokumentiert und abgegeben gehören. Wie man diesen Schritt sauber strukturiert, ohne die Qualität zu verlieren, ordnet der Beitrag Wie Agenturen in einem härteren Markt bestehen in den größeren Marktkontext ein.

Warum wechselt ein E-Commerce-Gründer in die Beratung?

Der Wechsel kam aus einer simplen Frage: Wenn ich etwas lange durchhalten muss, sollte es etwas sein, das ich wirklich gut finde. Erst als das erste eigene Produktgeschäft schnell wuchs, wurde diese Frage überhaupt relevant. Vorher ging es nur um schnellen Umsatz, danach um Substanz.

Konkret: Zusammen mit seinem Bruder und Partnern startete Jeremy Feyh um 2015/2016 eine Marke für Nahrungsergänzung im Bereich Abnehmen, Zielgruppe Frauen zwischen 30 und 60. Über Google Ads, die damals im Abnehmmarkt noch deutlich günstigere Klickpreise hatten, und ein starkes Frontend-Angebot ließ sich das schnell skalieren. Innerhalb von etwa neun Monaten war der Jahresumsatz siebenstellig.

Der Haken zeigte sich schnell. Es wurde mehr versprochen als gehalten, Kunden waren nicht dauerhaft zufrieden, das Team fühlte sich nicht wohl. Ohne echten Customer Lifetime Value trägt so ein Modell langfristig nicht, weil der Gewinn erst über Wiederkäufe entsteht. Und die bleiben aus, wenn die Substanz fehlt.

Den Ausschlag gab ein Termin bei einem bekannten Business-Mentor in den USA. Jeremy stellte stolz vor, wie viele Mitarbeiter, wie viel Lager und wie viel Umsatz das Konstrukt hatte. Der Mentor schrieb alles ans Whiteboard und fragte nur: warum? Die ehrliche Antwort war: viel zu viel von dem, was keinen Spaß macht, nur um schnell Geld zu machen. 2020 wurde das Unternehmen veräußert, der Fokus wanderte vollständig auf die Marketingberatung.

Wie wächst eine Beratung ohne großes Budget?

Der schnellste Hebel war organischer Content, nicht Werbebudget. Als Jeremy Feyh operativ in die Beratung einstieg, machte das Unternehmen niedrige fünfstellige Monatsumsätze. Ein Marketing-Manager stellte die entscheidende Frage: Warum habt ihr eigentlich keinen YouTube-Kanal? Die Antwort darauf wurde zum Wachstumsmotor.

Die Umsetzung war brachial simpel. Statt ein Video pro Woche perfekt zu produzieren, drehte er montagmorgens zwölf Videos am Stück, genug für eine Woche mit rund zwei Uploads pro Tag. Wer je einen Kanal betrieben hat, weiß, dass schon ein Video pro Woche viel Arbeit ist. Diese Schlagzahl über Monate war der eigentliche Unterschied.

Dahinter lag eine klare Suchlogik, angelehnt an eine SEO-nahe YouTube-Strategie. Man gibt die Begriffe, nach denen die Zielgruppe sucht, in die YouTube-Suchleiste ein, sammelt die Vorschläge ein und produziert zu jedem gelisteten Titel ein Video. So trifft man exakt die Suchintention statt auf gut Glück zu posten.

Der zweite Baustein war radikale Offenheit. 2016 war Online-Marketing-Wissen in Deutschland noch eine verschlossene Schatztruhe, gehütet von einer kleinen Gruppe, die sich Inhalte bei US-Gurus abgeschaut und teuer weiterverkauft hatte. Jeremy und sein Bruder gingen den Gegenweg und gaben alles heraus: wie man eine Landingpage baut, wie PPC funktioniert, wie man Headlines schreibt. Diese Disruption über Mehrwert baute Vertrauen auf, das sich später in Umsatz übersetzte.

Kanal	Rolle im Wachstum	Kernmechanik
YouTube	Reichweite und Autorität	12 Videos montags, SEO-Titel aus der Suchleiste
PPC / Paid Ads	Lead-Generierung	Frontend-Angebot, sofort Leads einsammeln
E-Mail-Marketing	Vertrauensaufbau	Permission Marketing, Mehrwert vor Verkauf

Wer diesen Content-Reflex auf ein modernes Umfeld übertragen will, findet im kompletten Social-Media-System von Immo Tommy eine aktuelle Variante desselben Prinzips: hohe Frequenz schlägt Perfektion.

Was war beim Skalieren der teuerste Fehler?

Der teuerste Moment war ein Liquiditätsschock: mit 21 Jahren lagen plötzlich drei Rechnungen von Media-Buying-Firmen über zusammen 150.000 Euro auf dem Tisch, nicht eingeplant. Der Gedanke in dem Moment war, dass die Firmen kippen und die Mitarbeiter nicht bezahlt werden können. Die Lektion dahinter ist für jede skalierende Beratung zentral.

Umsatz ist nicht gleich Cashflow. Wer für 5.000 Euro am Tag Ads schaltet und für 7.000 Euro verkauft, denkt schnell, das sei profitabel. Aufs Monat gerechnet stehen dann rund 60.000 Euro Werbekosten gegen etwa 70.000 Euro Umsatz. Nur ist ein Teil davon Ratenzahlung, ein Teil geht in Rückabwicklung, und storniert ein Kunde, gibt Facebook das Werbegeld nicht zurück.

Die Antwort darauf war eine harte Steuerungsgröße: der Cash Return on Invest. Gemessen wird, wie viel echtes Cash innerhalb von 30 Tagen aus den Einnahmen tatsächlich reinkommt, abzüglich Ausfallquote von 20 bis 30 Prozent und weiterer Kosten wie Fulfillment und Personal. Erst über 100 Prozent ist man liquiditätspositiv, und der Sicherheitspuffer wurde noch großzügiger angesetzt.

Kennzahl	Was sie misst	Konsequenz
Cash Return unter 200 %	zu wenig echtes Cash im Monat	Kampagne optimieren, nicht skalieren
Cash Return über 200 %	solider Liquiditätspuffer	Budget hochfahren, Kampagne verdoppeln
Cash Return um 120 %	knapp positiv, riskant	absägen oder umbauen

Diese Schwelle wurde nicht auf Firmenebene betrachtet, sondern pro Kampagne und teils pro Creative. Jede Anzeige bekam eine eigene Landingpage mit eigenem Formular und eigenem Funnel, teils 50, 60 oder mehr parallel, damit sich jeder Lead exakt auf seine Quelle zurückführen ließ. Einmal pro Woche saß Jeremy mit dem Media-Buyer zusammen und ging pedantisch jede Zahl durch: skalieren, absägen, verdoppeln. Wie sich solche Disziplin im aktuellen Umfeld auszahlt, zeigt die Analyse E-Com-Agenturen und der Milliardenmarkt mit Daniel Bidmon.

Warum arbeitet er heute lieber mit wenigen Kunden?

Weil Qualität mehr bringt als Masse. Die zentrale Einsicht: Wer etwas wirklich gut kann, braucht keine E-Mail-Liste mit zigtausend Adressen und keine riesige Followerzahl. Fünf bis fünfzehn eng betreute Kunden reichen aus, um damit sehr gut zu verdienen, oft sogar mehr als mit hunderten Standardprojekten.

Der Denkfehler früher war, jede Frage mit “Wie machen wir mehr Umsatz?” zu beantworten. Das führte zu Verkaufskampagnen, PPC-Masse und Blaupausen von der Stange. Heute steht eine andere Frage im Zentrum: Welches Gefühl steckt hinter dem Produkt, und warum will dieser Gründer es überhaupt an den Markt bringen? Marketing ist aus dieser Sicht nur der Kanal, über den man dieses Gefühl transportiert.

Das schlägt direkt auf die Kundenauswahl durch. In der neuen Agentur, die Jeremy Feyh mit Mitgründern aufbaut, geht es nicht um möglichst viele Klienten, sondern um wenige, deren Produkte das Team selbst liebt. Der Grund ist nüchtern: Man kann die Gefühle hinter einem Produkt nur vermitteln, wenn man das Produkt gut findet. Ein schlechtes Produkt lässt sich mit noch so guter Kampagne nicht dauerhaft rettungsvermarkten, es scheitert nur schneller.

Genau darin liegt ein oft übersehener Punkt zum Thema Skalierung. Wer schlechte Kunden mit schwacher Substanz an Bord holt, skaliert auch deren Schwächen mit. Gutes Marketing macht einfach mehr von allem sichtbar, vom Guten wie vom Schlechten. Deshalb ist die Kundenauswahl selbst schon Risikomanagement. Warum dieser Fokus im heutigen Markt Vorteile bringt, vertieft der Beitrag Agenturmarkt 2026 und die Konsolidierung.

Wichtig ist die Einordnung des Modells. Es funktioniert nur bei sehr hohem Skill-Level. Wer partizipativ mit wenigen Kunden arbeitet und stark an deren Ergebnissen beteiligt ist, braucht echte Substanz, sonst trägt das Modell nicht. Für den Einstieg mit dünnem Skill-Set sind planbare Prozesse und ein sauberer Verkaufsablauf der bessere Weg.

Was macht überhaupt einen guten Unternehmer aus?

Nicht der Umsatz. Ein guter Unternehmer ist nicht, wer 200.000 Euro im Monat macht, sondern wer seine Ressourcen so einteilt, dass er das Leben lebt, das er leben will. Umsatz kann man auch mit schlechten Produkten machen, das sagt nichts über Qualität aus. Diese Umdeutung ist für den Aufbau einer Beratung wichtiger, als sie zunächst klingt.

Denn sie entscheidet über die Kundenauswahl. Wer glaubt, jeder Selbstständige mit 5.000 Euro Monatsumsatz sei ein schlechter Unternehmer, sortiert nach der falschen Achse. Die relevante Achse ist das Bewusstsein für das eigene Produkt und die Verbindung zu dem, was man tut. Umsatzhöhe und Produktqualität sind zwei getrennte Dimensionen.

Trotzdem gibt es eine Untergrenze an handwerklicher Substanz. Wer von 5.000 auf 15.000 Euro will und darüber hinaus, braucht ein paar grundlegende Skills: einen planbaren Weg, um Termine mit Traumkunden zu generieren, und einen funktionierenden Verkaufsprozess, um daraus Kunden zu machen. Ohne diese Basis überfordert jedes Wachstum den Betrieb. High-Level-Marketing kommt erst danach.

Interessant ist der Umgang mit Ressourcen. Wer sich einen erfahrenen Sparringspartner nicht leisten kann, denkt oft, er habe keine Ressourcen, weil Geld die einzige ist, mit der er sich beschäftigt. Dabei gibt es Zeit, Energie, Netzwerk und Aufmerksamkeit. Man kann jemandem, von dem man lernen will, im Backoffice helfen oder Aufgaben abnehmen, statt nur mit Geld zu bezahlen. Diese Findigkeit ist selbst eine unternehmerische Fähigkeit.

Wie baut man ein starkes Marketing-Team auf?

Nicht über Stellenprofile, sondern über Menschen, die für die Sache brennen. Das Marketing-Team, das Jeremy Feyh aufbaute, bestand aus rund zehn Leuten, die ausschließlich Marketing machten und damit sieben- bis achtstellige Umsätze mit trugen. Der Aufbau lief anders als das klassische “erst PPC-Manager, dann Vertrieb, dann Social Media”.

Der ehrlichste Teil ist der eigene Trigger. Jahrelang fiel es schwer, jemanden einzustellen, der etwas besser konnte als er selbst. Das Ego blockierte, der Kampf gegen Autoritäten war ein Dauerthema. Die Lösung war nicht, sich in jeder Disziplin zur Nummer eins zu machen, sondern die eigene Rolle im Unternehmen so zu definieren, dass man Positionen bewusst abgibt.

Wenn jemand eingestellt werden soll, der ein Skill mitbringt, den man selbst nicht hat, ist der Weg pragmatisch: eine Person aus dem Netzwerk holen, die diesen Skill nachweislich beherrscht und schon Ergebnisse geliefert hat, und sie dafür bezahlen, bei den Bewerbungsgesprächen mitzubewerten. So findet man verlässlich die richtigen Leute, ohne selbst Experte zu sein.

Und das Training danach? Bei einem wirklich guten Mitarbeiter braucht der Unternehmer nicht zu wissen, wie diese Person besser wird. Er sieht es an den Zahlen. Seine Aufgabe ist es, einen Spielplatz zu bauen, auf dem sich Talent austoben kann: fragen, welche Ergebnisse da sind, wie viel davon reinvestiert wird, welche Weiterbildung Sinn ergibt. Wer besser ist als du, weiß selbst, wie er noch besser wird.

Konkret war das Team stark aufs Creative getaktet. Ziel war, jeden Tag eine feste Zahl an Creatives zu produzieren, sofort bei Facebook und Google hochzuladen und durchzurotieren. Eine Person schaltete PPC, der Rest bestand aus Grafikern und Videografen, die laufend Content produzierten. Zusätzlich lief eine Agentur mit, nicht wegen der Kampagnen, sondern wegen des direkten Facebook-Representative als Schutz gegen Account-Sperren.

Was ist der eine Ratschlag für Berater, die wachsen wollen?

Echte Erfahrung machen und als Mensch wachsen, statt nur auf Umsatz zu starren. Für jemanden, der als Berater oder Marketing-Dienstleister zwischen 5.000 und 15.000 Euro im Monat macht und mehr will, ist das der zentrale Hebel. Der Grund ist unbequem: Alles andere läuft auf besseres Faken hinaus, und das wird zunehmend wertlos.

Die Logik dahinter ist klar. Wer mit Menschen erfolgreich arbeiten will, braucht die Fähigkeit, ihre Bedürfnisse zu lesen und zu verstehen. Diese Fähigkeit entsteht nicht aus einer Headline-Formel, sondern aus Erfahrung, Selbstreflexion und dem Kontakt mit vielen unterschiedlichen Menschen und Situationen. Jede KI wird bald besser Texte schreiben und Kampagnen optimieren. Was sie nicht besser kann, ist Mensch sein.

Ein starker Beschleuniger ist Sparring. Setting-Calls und Erstgespräche liefern zwar wertvollen Input über die Zielgruppe, aber wie gut man diesen Input verarbeitet, hängt vom eigenen Reflexionsniveau ab. Ein Gespräch mit jemandem, der weiter ist und die eigenen blinden Flecken spiegelt, kann aus fünf Jahren schmerzhaftem Ausprobieren anderthalb Jahre machen. Wichtig ist die Qualität des Sparringspartners, nicht nur, dass es einen gibt.

Am Ende ist der praktische Rat nüchtern: nicht das Leben aufschieben, bis 20.000 oder 30.000 Euro Monatsumsatz erreicht sind. Wer reist, verschiedene Kulturen und Menschen erlebt und daraus echte Erfahrung zieht, baut genau die Substanz auf, die im Markt später den Unterschied macht. Wer diesen Weg mit einem sauberen Fundament aus Positionierung und Prozess kombinieren will, findet in Beratungsmarkt unter Druck: Was jetzt zählt die passende Marktperspektive dazu.

Der rote Faden durch Jeremy Feyhs Weg ist damit klar: erst delegieren und fokussieren, dann über Content und pedantische Zahlen wachsen, und am Ende bewusst kleiner und tiefer arbeiten. Nicht die 8-stellige Zahl ist die Lektion, sondern der Weg dorthin und die Entscheidung, was danach kommt.